Cuando el CEO dice adiós
Las grandes decisiones de vida no están escritas. No existen asignaturas en la Universidad ni prácticas infalibles de vida, como cuándo y cómo dejar de ser el director general.
Generar una transición exitosa no está en las políticas corporativas. Terminar un ciclo no tiene señales predefinidas y absolutas. Tampoco existe un mapa fidedigno para pasar la estafeta y augurar el éxito para la próxima generación. Nadie habla vale confesarlo, que existe cierta renuencia para abandonar un puesto de poder y privilegios.
En la cultura popular corporativa sabemos que los grandes directivos tienden a saber intuitivamente como asegurar su propio legado y tomar las mejores decisiones para la empresa al mismo tiempo. No se trata de super hombres. Sólo decidieron “soltar” el poder asociado a un membre con gran responsabilidad.
Pero eso no es tan fácil de determinar y cumplir. Cuando las cosas son difíciles, el CEO no puede irse. Si marchan bien no quiere hacerlo. La clave es pensar en lo que es correcto no solo para el directivo, sino también para su sucesor.
La clave para lograr esto es determinar que se hará después de abandonar la máxima silla de poder empresarial. Asumir que hay vida después de ser director general. Aunque al principio no se crea…
¿Cuál es el tiempo propicio para preparar una salida elegante? Cuando se siente que el mundo cambia a un ritmo diferente y el director general ya no se considera un líder natural en este nuevo entorno. La sensación de que se dio todo lo que podía a la organización, es otra señal ineludible.
El CEO debe irse en la cima, no en el declive. Debe impresionar que haya tomado esta decisión. Más tarde puede desmoronar el prestigio logrado.
Por otra parte, desarrollar una cartera sucesora es una señal de buen liderazgo. Es importante pensar en la sucesión no solo como un reemplazo del CEO, sino como un desarrollo de liderazgo para el equipo.
Muchos creen: si no se tienen al menos tres candidatos sucesores internos, el CEO no hizo su trabajo. Porque se asume que puso a las personas adecuadas en los puestos correctos. Entonces, lo más probable es que al menos una de ellas pueda llegar a convertirse en el nuevo líder empresarial.
Además, la planificación de la sucesión puede involucrar a la red externa y a la construcción de relaciones con personas que podrían suceder al CEO.
A los posibles sucesores conviene darles entrenamiento, ayudarlos a entender el papel, ponerlos deliberadamente en situaciones en las que pueden aprender y sobresalir, como rotaciones en las que los líderes funcionales puedan obtener experiencia operativa o proyectos de alto perfil, pero con plazos limitados en los que puedan demostrar liderazgo empresarial.
Cuando ya hay un candidato, el CEO debe construir una relación con el sucesor y tener conversaciones explícitas y abiertas sobre la forma que tomará el traspaso y ayudarlos a entender lo que significa convertirse en el director general.
Además, la planificación de la sucesión puede involucrar a la red externa y a la construcción de relaciones con personas que podrían suceder al CEO.
¿Y después? Algunos CEOs suelen tomarse un año sabático o un descanso de seis meses. Les ayuda a defenderse de las ofertas que comienzan a recibir de inmediato, a duplicar la salud, el sueño y las relaciones. A cumplir con una misión única de vida.
